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京东战略投资负责人常斌:线下的生意是做加法而非乘法

京东战略投资负责人常斌:线下的生意是做加法而非乘法

发布时间:2017-10-12 09:40
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[摘要]想成为最后的赢家,一定是在用户体验上实现了巨大的突破。 导读:26岁投资京东,33岁成为京东投资背后的操盘手,常斌先生见证了京东过
想成为最后的赢家,一定是在用户体验上实现了巨大的突破。

导读:26岁投资京东,33岁成为京东投资背后的操盘手,常斌先生见证了京东过去10年的迅猛成长。前段时间,捕Sir受邀参加GGV纪源资本主办的「2017 Evolving Lifestyle生活变革大会」,聆听了常斌先生分享了他对于零售行业深刻的见解,深受启发。

按照常斌先生的理解,每一次消费时代的变革无不是利用技术进行推动;每一次的革命,想成为最后的赢家,一定是在成本效率,还有用户体验上实现了巨大的突破。所以无论零售业态怎么改革,最终衡量的标准依然是成本、效率和用户体验。常斌先生还表示过去十年电商有非常大的发展,是因为线上生意是做乘法,相对比线下生意是做加法。希望常斌先生的分享也能给你带来启发。

一 京东的笃信

我自己很幸运,2006年入行就在今日资本做投资,第一个投资案例就是和徐总(徐新)参与了京东的投资。当时京东的交易额只有1亿元,到现在GMV接近1万亿,变成一个600亿美金的公司,这是过去十年发生的事情。

我们认为今年是中国新一代整个消费生态崛起的年份,接下去的十年会迎来零售新一代的变革。从今年开始,所有与消费有关的一下变成了风口,大佬们要么讲新零售、要么讲第四次消费革命,不管是什么,总之大家都想说一件事情,就是这次又是一个革命。

上世纪90年代开始,电子商务开始普及。由于不受物理空间限制,商品的选择范围急剧扩大,使消费者拥有更多选择。电商颠覆了传统多级分销体系,降低了分销成本,使商品价格进一步下降。

可以看到,从百货商店、连锁商店、超级市场,再到电子商务,零售历史的发展无疑不是技术的驱动,比如沃尔玛,率先引入了信息连接方式,率先建立了中央仓储和中央供应链物流,所以就能够实现沃尔玛的高速发展。

在沃尔玛的时代,之前有一个零售霸主叫Kmart,当时是沃尔玛的40倍。但是在短短的4年之内,当沃尔玛掌握了信息技术以后就已经超过了Kmart。而到了一个新的时代,我们看到亚马逊对沃尔玛的超越,是因为亚马逊提供了无线货架,互联网的技术给了亚马逊一个更好的连接用户的机会。

然后也是供应链的升级,从之前最早的是商品为王,当整个稀缺的时候,你能做出什么商品,你就是最牛的零售商。到后来,渠道变得有非常强大的影响力。

大家觉得今天沃尔玛、宝洁很厉害,其实沃尔玛和宝洁是相生相伴的,它们俩其实是一个故事,你有好的渠道、产品,最后就互相成就一代霸王。

但到了亚马逊时代,从原来的「货、场、人」这样的形态,真的变成了「人、货、场」。所以,我们说才第一次出现了像亚马逊这样的「以消费者为中心」的格局。基础设施和供应链整个变化和升级,才能形成零售的变革。

在京东有一个是我们特别笃信的,无论业态怎么演变和往前发展,有一个标准是不变的,因为在零售里的成本、效率和用户体验是衡量所有变革最终极的标准。

你可以看一下,之前每一轮的变革,在沃尔玛出现之前,百货业的毛利一直在40%-50%以上,沃尔玛成功的把这个推进到了20%,这意味着效率的大幅提升和成本的大幅下降。而电商对线下又是一次进一步的成本下降和效率提升,我可以举一个例子。

比如说京东,京东目前做到的费用率是10%出头,这个是在全球所有的零售商放在一起依然还能排到非常靠前,基本是最低的水平,而且从周转率上,我们从效率的角度,传统的零售商大致需要60天、90天甚至100多天去周转,而京东在这么大体量里,存货的周转率大致在40-50天的水平。

每一次的革命,想成为最后的赢家,一定是在成本效率,还有用户体验上得到巨大的突破。京东在700个城市做到了当日达和次日达,这是一个新的全球性标志。

二 零售新业态

过去十年是电商的十年。阿里、京东这样的生态和一些垂直零售商大量的崛起,是一个线上对线下的替代。

在1997年的时候,只是有美国亚马逊,2007年的中国各种基础设施都非常缺,支付没有,物流也没有,平台也不是很好,供应链也不行。所以,当时京东、阿里等都能各展所长,做了一系列的基础设施,

建立起平台,建立起物流体系,建立起高效的支付体系、信用体系,所以才有了过去十年电商的发展。但是,又过了十年,到今天这个时点上,原来为这些电商所独有的能力正在不断的下降,电商原来拥有的飞机大炮一样的能力,正在被迅速地基础设施化和民主化,大家获取越来越容易。

就像「云」,使用它的成本已经越来越低,而且不再是几家大平台所独有的。今天所有的人都可以使用「云」,这个背景就会形成新一代零售革命的根本动力。我们说,电商的能力不稀奇了,但是我们同时看到前段时间京东和阿里相继公布了自己的财报,在这么大的体量上,两家平台分别增长了 40%-50%,而其它的电商平台其实日子过得都不好。

你想想这个道理非常有意思,过去3-5年你和投资人说自己是做电商的,投资人会赶紧看看。然后你说是一个线下开店的,投资人就会说你这个生意太不性感了,我们是电商时代,对线下不感兴趣。

而现在正相反。我相信,今年创业者再和投资人说自己是电商,投资人会和你说,对不起,已经不看电商了。如果你给别人说在线下搞了一个店,而且是无人的,我估计有50个VC来找你。而且,把这个讲得越性感,说你的无人店有各种科技,来找你的人就更多。

电商的第二个十年已经不只是一个模式、销售渠道,更是一个基础设施。因为,今天像京东、阿里这样的平台正在把自己的交易平台、管理平台、支付平台、支付工具、营销工具、履约工具,大幅地开放出来,比如京东就把自己的物流、供应链开放出来,为曾经认为自己是竞争对手的人提供服务。

如果今天唯品会要用京东物流,可以用,就像今天线下零售商会用支付宝、微信支付。本质的动力是什么?原来线上、线下的竞争主要是商品差异化、争夺流量。但面向未来的时候,这个格局已经是像京东、阿里这样的平台向全社会提供类似水电煤一样的电商基础服务,大家在这个基础上做差异化竞争,来完成新一代的零售和消费业态的演进。

不管你讲新零售还是第四次消费革命,本质上就是原来做线下开店的人,用线上先进生产力来改造线下的基础设施,更本质上地把成本降下去,把效率提上来。

我们今天有很多互联网人觉得,线上没有流量了、线上的流量太贵了,所以想到线下开店。我建议大家所有人先理解一下,之前线下的人为什么那么苦,为什么原来你不愿意做线下的生意?很简单,原来是你开一个店,不管你怎么变,房租每年涨5%-10%,所有的人工涨5%-10%。

我们测算过,对于很多主要的品类,这个店什么都不干,每年同店要增长4%,才能把所有的增长打平。稍懂一点儿线下零售的就知道,增长4%同店是什么意思。

而且,增长同店的时候无非有几个办法:要么增长你的客流,要么增长他的购买频次,要么增长他的客单价。但是,在过去电商对这个替代越来越多的时候,进店是更少的。所以,你千万不要觉得线下是那么美好。

我们提的是:线下是陆军,线上是空军,空军最大的好处是直接可以进行密集轰炸,可以覆盖,这是最好的。但是线下,你可以做一些精准的服务,如今在零售里没有空军的陆军,和之前没有什么区别,也不会获得新一代的核心竞争力。

所以,新一代的业态一定是空陆一体化的,无论你在哪个领域创业,即使你把陆军做到100分,依然要去找谁是你的空军,你如何在天上有人、有杠杆,才能做出新的业态。

线上的本质是巨大的工具。线下不是说重返线下了,流量便宜了你的生意就会成功吗?坦率地说,我们今天如火如荼以线下为主的创业,以我的经验超过95%甚至99%最终都会失败的,而只有那些真正整合了空陆一体化的才会形成新的模式。

三 乘法与加法

最后,我再从投资的角度分析,我们该如何看待现在的很多热潮:

第一个热潮,有些投资人一说新零售,直接就是线上不投了,全部开始投线下。然后,还在沿用原来VC的逻辑,这个团队是哪儿出来的,这个单店的模型是很好的,估值就已经到5千万甚至1亿美金。但是,我认为零售在线下是没有网络效应的,而如果说VC之前的受益靠投资具有网络效应的生意,那么今天线下的生意不会给你这样的优势。

VC大量的工作就是,一个产品下去,只要验证对了,烧钱够了,自然而然增长十倍、百倍,而线下所有的东西全部是加法,没有乘法,没有幂次方,而且它的Up Side没有大家想得那么大。我相信,我很多早期的同行在未来两年里,如果在这个地方把握不好,就会吃很多苦头。

第二个热潮,线上非常容易做1到10,10到100,100到1000的放大,线下一个店全是加法,甚至不是1+1+1+1,更多情况下是个性化的,是1+0.8,1+1.4-0.6-0.4,全是加法,加法没有乘法那么性感。所以,接下来线下更重要的是运营的能力。

大家非常热衷于今天说中国也会有Costa、7-11这些业态,我们非常相信这一点,但是如何有?如何在构建?我们认为如果在消费领域想做这种未来很大的零售领域,就和打牌一样,没有两个王和四个2,很多是很难的。

第三个热潮,我们相信中国会涌现出一系列新的品牌,出来的新品牌就像小朋友一样,互联网大致都在和同年级的学生在竞争,比如今天我们都做无人货架。然而今天想做一个奶制品,就是在和成年人竞争,到底有多大胜算?品牌的形势发生着显著的变化。

也有很多人做基础设施的建设,最近我们看到了很多创业项目和投资,这个供应链不行,我们重新做一个供应链;我要改变物流;我要改变商品结构;但是最后大家发现,投入了几亿美金达到了一个中等经销商的水平。以及今天我们看到的大量是2B模式。

第四个热潮,我们觉得在资本形态上,坦率地讲,大部分情况下, VC不是投消费最好的形态。这件事情对创业者和投资人是一样重要的,对于这个没有网络效应的模式,说白了回报率的要求更低,但是对资本量的要求却更大。

所以这个时候我们相信越来越多的成长型资本和PE能有更大的作用,而不是 VC。重要的是赋能,而不是我只是有钱。因为对于很多大事来说,初始的1000万美金甚至2000万美金,对于你要做的大事来说是毛毛雨。

零售变革的道路是光明的,但也是曲折和漫长的。以我过去投资的京东为例,从1亿人民币销售的小公司,变成1万亿的交易平台,这样一个万倍增长的趋势。而今天我们可能又一次站在了一个新一代零售革命的门口,这是我们共同的机会。


 

 

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(责任编辑:菲菲)
2017-10-12
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